在线旅游价格战携程需要基因的重塑

导语：在移动互联网的时代，原本靠人来服务的事情，逐步由机器来代替，比如地图，比如siri。OTA转型到MTA，携程需要基因的重塑。

最近在线旅游行业的价格战挺热闹，先是艺龙喊出每年亏两亿，然后携程副总裁汤澜抛出携程已经做好了亏损的准备，不允许竞争对手在价格上有任何优势。

除了艺龙和携程的隔空对战，还有去哪儿和美团的酒店团购之争：去哪儿挖来了曾在阿里巴巴、美团任职的张强，出任目的地服务事业部总经理。据称，张强为美团网华南大区总经理，管理超过1200人的队伍，此次挖人，去哪儿将会增强自己的地推能力。

这四家战争，相似的地方都是抢份额。不同的是战略重心不一样。而抢市场份额，表现之一必然是开展价格战。诸如返现、手机专享价等。而对于各家的价格战，资本市场显然是不买账的：截至1月10日，携程（NASDAQ：CTRP）股价下跌3.8%，艺龙（NASDAQ：LONG）跌幅为5.24%，去哪儿（NASDAQ：QUNR）为2.29%。

就我的观点来说，价格战是正常的，并且非常合理。记得崔广福说过一句话：没有市场份额就没有利润。和携程相比，艺龙对市场份额的渴望更加强烈，因为艺龙现在还亏损的。如果不能一步步缩小和携程的差距，盈利会越发艰难。换句话说，如果艺龙的市场份额超过携程，盈利也不少太困难的事情。

此次价格战，要说看点，最大的当属携程。对于携程这个企业，每个人的看法都不一样。有强烈唱衰的，也有唱多的。连各家投行的态度都不一样：德银最新的报告是买入，里昂证券给的评级是不及大盘，卖出。我不想简单的说好、坏。我认为携程此次发起的价格战，比两年前被动的应战，要好的多。两年前，范敏执掌CEO之时，基本没有做过任何过激的市场行为，一直努力把携程的精细化运营做到极致。当外界质疑携程没有互联网基因的时候，他们会拿出精细化运营的数字，比如来自呼叫中心的订单量，现在每年还有30%的增长。有增长，为什么不做呢？携程不像一个互联网公司，而更像一家服务公司。

梁建章回归的这一年，携程的变化颇多，也扭转了范敏时代的一些困境。比如移动端，范敏时期，移动端的投入仅几十人，梁建章回来后，移动端已经增加到200多人。并且由梁亲自带队。在企业文化上，也变得更有活力。据圈内的朋友讲，携程的高管，早上8点多就开早会了。这在之前几乎不曾有过。

在品牌logo上，携程把原来的海豚换成了形象更为清晰的图案。海豚被认为是聪明、智慧的代表，是高智商的动物。今天的海豚，进入移动互联网时代，能完成对历史的超越吗？

在上文中，我说了对携程的态度，不是简单的唱衰或者唱多。对于现在的携程，我愿意用中性这个词来形容等待时间的检验。

首先仍然是市场份额。鼠标+水泥时代，携程是无可争议的老大。而到了拇指+水泥的时代，大家又回到了起点。这里说的起点，是技术产品的起点。在资源上，携程的优势仍然存在，比如对酒店的议价能力（尤其是中高端）。在移动App的装机量上，携程截至2013年Q3的装机量为5000万，去哪儿独立App的下载次数超过1亿。在新的起跑线上，携程能否完成呼叫中心时代到移动的转变，还是一个问号。移动端运营的优劣，未来关乎整个市场份额。

另外是产品创新能力。产品创新，是基于行业属性来说的。在线旅游这个行业有他特别的属性，由于没有物理库存，商业模式可以想象的空间非常的大。比如几年前爆红的今夜酒店特价，还有专门做机票+酒店组合售卖的五星汇等。前者是在商业模式上做了一定的创新，后者是在商业模式做了新尝试。这些小公司的创新，虽然有的未必能做多大，但可以给携程一些借鉴。即如何把自身掌握的资源，最大化的用好。可能需要一个良好的机制，来鼓励各种产品的创新。

结语：2014年，或将是在线旅游价格战非常惨烈的一年。为价格战买单的，除了分销商，还有上游的供应商。对于携程这家公司，给我留下的影响是服务优良、管理精细。在移动互联网的时代，原本靠人来服务的事情，逐步由机器来代替，比如地图，比如siri。OTA转型到MTA，携程需要基因的重塑。在重视服务不变的前提下，加大对技术、产品的投入，并且放到战略的核心。

（仓位披露：文章发表时，作者未持有携程、艺龙、去哪儿任何仓位）

作者微信号：haitian0527，主要关注电商和在线旅游，对垂直网站和社区亦有独到见解。独立思考至上。

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